Voorkom een slechte strategy execution

 

Voorkom een slechte strategy execution

Aandeelhouders geven de bestuurders van ING Bank een gevoelige tik over de vingers. Hoezo? Hoe kan dit? Een organisatie die als toonbeeld en frontrunner te boek staat als het om Agility gaat. Waar zelfsturing, Agile en Scrum in hoofdletters worden geschreven. Duidelijk is al wel dat dit alles niet geheel zonder risico’s is. Team’s zijn niet meer en niet minder dan een organisatie binnen een organisatie die uit teams bestaat.

Zelfsturing betekent ook dat team’s een eigen missie, visie en strategie kunnen en gaan ontwikkelen. Resultaat is dat de coherentie binnen het grotere geheel verloren gaat en daarmee ook de aansluiting met de strategie en de kernwaarden van de onderneming/organisatie als geheel. Is dit probleem op te lossen door de introductie van nieuwleiderschap? Of is daar meer voor nodig?

Waar het in feite misgaat bij organisaties zoals ING is in de strategy execution. Soms moet je toch terug naar het tekenbord om de samenhang te (her)ontdekken. Voldoende afstand nemen om vanuit een holistisch perspectief naar de strategie en de organisatie als geheel te kijken.

Strategy excution and operating model design op basis van bijvoorbeeld het Crosslinx® framework kan veel van de boven genoemde ellende voorkomen. Dit framework lost een aantal essentiële problemen op die een zuivere analyse en optimale (her)inrichting van een organisatie in de weg kunnen staan.

  • Organisatiestructuur: Deze is er al of worden de blauwdrukken in hoofden van mensen gevolgd waarin de invullen met poppetjes en afdelingen al panklaar is. Niet zelden beïnvloed door de voorbeelden die op het moment hip zijn en of waar we goede ervaringen prominent worden aangeprezen. Een framework zoals Crosslinx® is structuur onafhankelijk. Het grote voordeel van structuuronafhankelijkheid is dat objectief getoetst kan worden welke structuur de meest effectieve, efficiënts, wenselijke vorm heeft. Ook kunnen aspecten zoals mate van flexibiliteit en houdbaarheid worden meegewogen. Uitgangspunt hierbij is dat ook de structuur dient is, of moet zijn aan het hogere doel.
  • Complexiteit: Noem het “lean” of simpelweg de kunst van het weglaten. Hoe dan ook complexiteit verdwijnt niet door deze te negeren. Ontkenning van complexiteit kan fatale gevolgen hebben. Anders kijken met een pluriforme benadering leidt tot andere inzichten. Denk aan de “Why”, “How”, “What” benadering van Simon Sinek, de zeven eigenschappen van Stephen Covey. Uiteindelijk helpt dit alles bij het terugbrengen (decomplexing) tot de essentie. Of is daar meer voor nodige? Meer inzicht in hoe de gewenste waarde gecreëerd wordt. Zoals bijvoorbeeld door het toepassen van de Port’s value chain theorie. Dit laatste is een vrij wetenschappelijke methode waarvan maar weinig of geen handzame praktijkvoorbeelden bekend zijn. Echter dit alles dwingt tot terugkeer naar de essentie en betekent ook een terugkeren naar de essentiële activiteiten die er primaire nodig zijn om gewenste resultaat/effect te bereiken.
  • Samenhang/Coherentie: “je gaat het pas zien als je het doorhebt” John Cruiff. Een waarheid als een koe! Maar hoe krijg je het door? Door vanuit een holistische benadering een activity based operating model te maken. Hierbij mag, of sterker nog, moet uitgegaan worden van het ideaalbeeld en mogen de ambities grenzeloos zijn. Als er dan een mapping wordt gemaakt op de bestaande situatie worden de knelpunten in de samenhang en de zwaktes in de coherentie snel tastbaar. Ook worden haalbaarheid en realiteit met elkaar in balans gebracht.
  • Strategische personeelsplanning/resource management: Het terugkeren naar de essentie resulteert ook in de objectivering van hetgeen er nu en in de toekomst van mensen verwacht wordt en de middelen die er nodig zijn. Als onderdeel van een goed operting model design wordt er niet alleen naar de competenties van mensen gekeken maar vooral ook naar de talenten en de drijfveren/motivatie van het individu. Wat is haar of zijn ontwikkel behoefte en hoe de individuele ontwikkel capaciteiten te vergroten passend bij de doelstellingen als het gaat om duurzame inzetbaarheid.

Strategy execution en operating model design gaat om het collectief zien en door hebbenvan de context waarbinnen een organisatie acteert. Dat gaat om een breed gedragen duurzame maatschappelijke bijdrage (Purpose) Dat raakt thema’s als duurzaamheid en ethisch bewust zijn. Maar het gaat ook over continuïteit, doorlopen leren en verbeteren, samenwerken met voldoening en plezier.

Maar is dat collectief zien en door hebben nu te bereiken? Daarover meer in een volgend artikel. Hierin wordt als voorbeeld dieper ingegaan op het Crosslinx® framework en het creëren van intimacy met de key stakeholders.

 

 

One thought on “Voorkom een slechte strategy execution

Leave a Reply

Your email address will not be published.